אסטרטגיה של מנהלת בכירה.ביצוע עם AI.

היא מנהלת מצוינת. כזאת שאפשר לסמוך עליה.

וזו בדיוק הבעיה.

היא קמה בבוקר וכבר מתחילה לעבוד. עונה תוך כדי ההתארגנות בבית, פותרת בעיות בדרך, עוברת מישיבה לישיבה, ובערב, כשהבית כבר נרגע, היא עדיין מול המחשב.

כולם צריכים אותה. הצוות. המנהלים שלה. הקולגות. הבית.

באיזשהו שלב היא כבר לא ידעה להגיד אם היא מנהלת את התפקיד, או שהתפקיד מנהל אותה.

והחלק הקשה באמת? כשהתחלנו לדבר על האפשרות שמשהו צריך להשתנות, היא גילתה שהיא מרגישה שאין לה בכלל רשות לבחור בעצמה.

לא בגלל שאין לה אפשרויות. בגלל האחריות. בגלל האנשים שתלויים בה. בגלל הפחד לאכזב. בגלל המחשבה שמנהלת טובה אמורה להחזיק.

העבודה שלנו לא התחילה בניהול זמן. היא התחילה בשאלה הרבה יותר עמוקה:

היא חיכתה לקידום הזה.

היא הכירה את העבודה מצוין, הייתה מקצועית, מוערכת, זו שתמיד באים להתייעץ איתה.

ואז היא הפכה למנהלת.

פתאום האנשים שהיו אתמול קולגות הם העובדים שלה.

שיחה שפעם הייתה פשוטה הפכה לשיחה שהיא מנתחת בראש במשך שעות. להעיר לעובד מרגיש לה כמעט אישי. להגיד "לא" גורם לה להרגיש שהיא מאכזבת. והיא עדיין עושה חלק גדול מהעבודה בעצמה, כי הרבה יותר מהר פשוט לעשות מאשר להסביר.

מבחוץ הכול נראה כמו התקדמות. מבפנים היא התחילה לשאול את עצמה אם היא בכלל מתאימה לניהול.

אבל הבעיה לא הייתה היכולת שלה. היא פשוט ניסתה להיות מנהלת בלי לוותר על הזהות של העובדת המצטיינת שהביאה אותה לשם.

ומשם התחילה העבודה האמיתית:

היא לא הייתה צריכה שילמדו אותה לעבוד.

היא סיפקה תוצאות. לקחה אחריות. החזיקה פרויקטים מורכבים. אנשים העריכו אותה וסמכו עליה.

אבל כשהגיע תפקיד בכיר יותר, השם שלה לא היה הראשון שעלה. שוב.

בהתחלה היא כעסה על הארגון. אחר כך היא התחילה לפקפק בעצמה. אולי אני לא מספיק טובה? אולי חסר לי משהו? אולי אני פשוט לא טיפוס של הנהלה בכירה?

כשהסתכלנו יחד על מה שקורה, גילינו פער אחר לגמרי: היא השקיעה שנים בלהיות מצוינת בעבודה שלה, אבל כמעט לא השקיעה בלגרום לאנשים להבין איך היא חושבת, מה היא מובילה ולאן היא רוצה להגיע.

היא הייתה מאוד נוכחת בעשייה. וכמעט בלתי נראית בשיח על העתיד שלה.

העבודה שלנו לא הייתה ללמד אותה "לשווק את עצמה".

היא קיבלה צוות בתקופה מורכבת. אנשים חדשים, חוסר ודאות, לחץ מלמעלה והרבה מאוד אחריות על הכתפיים שלה.

ואז אחת העובדות המרכזיות בצוות התחילה להתערער.

עבור המנהלת זה לא היה רק אירוע של עובדת אחת. בראש שלה התחיל מיד סרט שלם: אם היא תלך, מה יקרה לצוות? איך נעמוד ביעדים? מה יחשבו עליי? אולי הייתי צריכה לזהות קודם? אולי אני לא מחזיקה את זה מספיק טוב?

האינסטינקט הראשון שלה היה להציל. לשכנע. להרגיע. לפתור.

אבל דווקא שם התחיל שינוי חשוב. להבין שהאחריות שלה כמנהלת אינה לקבל החלטות עבור העובדים שלה.

היא יכולה להקשיב. היא יכולה ללוות. היא יכולה לבנות סביבה טובה. אבל היא לא יכולה להחזיק אנשים בכוח.

לפעמים מנהיגות היא לא להחזיק חזק יותר.